آشنایی با دمينگ و تاثیر اندیشه های او بر کیفیت
مديريت کيفيت يک ديدگاه فلسفي -
مديريتي است که هم اکنون با سرعت فزاينده جايگاه خود را در جوامع باز مي کند و
توجه به نيازها و ابتکارات مشتريان، راههاي ارائه خدمات و ارتقاي کيفيت را اصل کار
خود قرار مي دهد. همين توجه به کيفيت و تلاش براي بهبود دائمي نقش اساسي و مهم در
توسعه کيفيت دارد. در سالهاي اخير نظامهاي ارتقاي مديريت کيفيت به سرعت متحول شده
اند. از حدود دو دهه گذشته فعاليتهاي بازرسي ساده باروشهاي کنترل کيفيت تکميل با
جايگزين گرديده اند تضمين کيفيت به وجود آمده و راه تکامل در پيش گرفته که هم
اکنون ارتقاي مستمر کيفيت با مديريت جامع کيفيت (TQM) جاي همه آنها
را گرفته است. مدیریت جامع کیفیت فرایندی است متمرکز بر روی مشتریها، کیفیت محور،
مبتنی بر حقایق، متکی بر تیمها که برای دستیابی به اهداف استراتژيك سازمان از طریق
ارتقای مستمر فرايند ها، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می شود. مديريت كيفيت جامع عبارت است از يك استراتژي كه با تغيير
اعتقادات بنيادي، ارزشها و فرهنگ يك شركت و مشاركت همگاني ارتباط دارد.
مديريت كيفيت جامع وضوح و روشني اهداف را با يك رويكرد انقلابي براي تغيير درهم مي
آميزد و همه جنبه هاي كار، از مشخص كردن نيازهاي مشتريان تا ارزيابي مشتريان مبني
بر اينكه آيا راضي هستند يا خير، را شامل مي شود. كيفيت به معني برآوردن و ارضاي
انتظارات مشتريان است و مديريت يعني توسعه و حفظ ظرفيت سازمان براي بهبود مستمر
كيفيت.
دمینگ مدیریت کیفیت و بهبود را در مسئولیت همه کارکنان می داند . مدیریت
ارشد بایستی فلسفه جدیدکیفیت را پذیرفته ، حرکتهای بسوی ارتقا را رهبری
نموده و در تمام مراحل عملیات بطور مستقیم درگیر باشد.
ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت عبارتند از:
فرایند گرایی: سازمان را فرایندی می بینیم که در آن درون داد، روند و برون دادی وجود دارد که همه افراد بصورت افقی در مراحلی از فرایند، قرار می گیرد. تقسیم بندی عمودی و سلسله مراتبی وجود ندارد. اگر فرایند برون دادی دارد همه در آن سهیم هستند .
مشتری محوری: تمامی افرادی که روی فرایند کار می کنند و آنها که نتیجه فرایند را کسب می کنند در واقع همکار و شريک هستند و باید کار کنند. اگر چنین نگرشی در سازمان حاکم گردد، برای مشتریهای سازمان جایگاه ویژه ای ایجاد می شود. مشتری صاحب حق و احترام می گردد در این گونه سازمانها سلامت جریان کار و سلامت فرايندها و وابسته به مشتری و اظهار نظر اوست.
ارتقای مستمر و فراگیر فرايندها و سیستمها: با تمرکز بر ارتقای عملکرد فرایندها و سیستمها و توانمند سازي کارکنان ،تلاش می شود فرایندها و سیستمها بطور دائم در جهت پاسخ به نیازها و انتظارات مشتریها بهبود یابند.
از ديد دمينگ 94% از تمامي مشكلات كيفيت به مديريت مربوط مي شود . به همراه ايجاد فرآيندها و سيستم هاي بهتر ، مديران بايستي كاركنان را در فرآيند تصميم گيري شركت دهند . دمينگ شيوه خود را براي كيفيت فراگير در رهنمود چهارده گانه خود منعكس نموده است . دو مورد از موارد چهارده گانه (حذف اهداف كمي و ارزشيابي عملكرد ) از پيامدهاي منطقي آموزش وي در خصوص ايجاد تغيير مي باشد.
براي اجراي فلسفه دمينگ يك سري از موانع اساسي وجود دارد . از جمله آن ها : عدم ثبات ، دلمشغولي بيش از حد ا منافع كوتاه مدت ، اجراي انواع مختلف از ارزشيابي عملكرد ، تجهيز مديريت و تاكيد آن ها بر شاخص هاي عيني به عنوان معيارهاي موفق است .
كاري كه فلسفه دمينگ براي يك سازمان انجام مي دهد عين اين است كه طرز فكر و چگونگي انجام گرفتن كارها را تغيير مي دهد. مي توان گفت تفكر سيستمي پدر كنترل كيفيت آماري روش بهتري براي نگاه كردن به دنيا از روش مكانيكي است.
دمینگ
شرایط جدید برنده - برنده را به جای من برنده - تو بازنده که در رقابت
معمول است ، عنوان کرد .ضرورت همیاری و همکاری بعنوان جزء جدایی ناپذیر
مدیریت یکی از پیامهای اصلی دمینگ به موسسات وبطور کلی به جامعه است ،
و معتقد است که با همکاری و همیاری ، همگان برنده می شوند ، همه کارمندان
،همه مشتریان و همه مدیران .وی چنین سیستمی را برنده - برنده مینامد .
دمينگ
مديريت كيفيت جامع را اين گونه تعريف مي كند : مديريت كيفيت جامع ( TQM ) عبارتست از
مجموعه اي از فعاليت هاي سيستماتيك كه سازمان براي رسيدن به يك سازمان اثربخش در
تامين اهداف عالي خود و همچنين ارائه محصول يا خدمات با يك سطح كيفيت مطلوب به
طوري كه بتواند خشنودي مشتريان را در زمان و با قيمت مناسب تامين نمايد .
چرخهP.D.S.A. (.Plan. Do . Study . Act)
برنامه ریزی کنید پیاده
کنید ارزیابی کنید اقدام کنید
بررسیهای دمینگ نشان می دهد ،
هفت بیماری مرگبار مدیریت ، که پایداری ، استمرار و کیفیتمحصولات و خدمات
مؤسسات را تهدید می کند، عبارتند از :
۱ - فقدان یک عزم ، اراده و هدف دائمی و مستمر
۲ - توجه و تأکید خاص برای تحقق سودهای سریع و کوتاه مدت
۳ - ارزشیابی و طبقه بندی مشاغل ، ارزیابی سالیانه کارکنان ، بررسی
شایستگی ها
۴ - جابجایی مدیران و عدم ثبات شغلی
۵ - مدیریت بر اساس ارقام قابل رؤیت و تشخیص بدون توجه به اقلامی که
قابل رؤیت نیستند و یا نمی توانآنها را تشخیص داد .
۶ - هزینه های گزاف درمانی و بهداشتی
۷ - هزینه های اضافی بابت تعهدات احتمالی(ضمانت)
به منظور برخورد مناسب با موضوع ، دفع بیماری ، ارتقا و بهبود کیفیت ، دمینگ
سه کلید ارتقای کیفیت ، سهنوع اساسی کیفیت و چهارده اصل را به عنوان
داروی شفابخش مطرح می نماید.
●
سه کلید ارتقای کیفیت عبارت است از:
۱ - استفاده از روشهای آماری در کنترل فرایندها
۲ - قبول اینکه ارتقای کیفیت یک مسئولیت همگانی بوده و از مدیریت ارشد
شروع و تا پائین ترین سلسلهمراتبادامه دارد.
۳ - هر کار ، جزئی از یک سیستم بوده و بصورت انداموار فعال است .
●
اصول چهاردهگانه دمینگ
در اواخر دهه 1970 دكتر دمينگ چهارده نكته مهم را برشمرد كه اين به درك فرضيه
ايشان كمك ميكند. هنگامي كه اين ها باهم به كار گرفته شوند بيانگر فلسفه اي از
حيات هستند. اين نكات عبارتند از :
اصل اول) بهبود محصول و خدمات را هدف ثابت خود قرار دهید.: هر سازمانی دارای اهداف مختلفی است که لازم است کارکنان درجهت رسیدن به آن اهداف تلاش کنند. اما آنچه مهم است این است که در دنیای رقابتی امروز برای بقای سازمان و رقابت با دیگر موسسات باید مهمترین و ارزندهترین هدف سازمان بهبود مستمر محصول باشد.
در این راستا لازم است سازمان موقعیت و جایگاه خود را در زمینه استانداردهای جهانی شناسایی کرده سپس با تعیین بهبود مستمر محصولات به عنوان یک هدف ثابت و مشخص، بهترین راه رسیدن به آن را نیز شناسایی کرده و درجهت دستیابی به آن تلاش کند.
کسی که هدف را نشناسد نمیتواند راه رسیدن به آن را بیابد و کسی که موقعیت خود را نشناسد نمیتواند هدفی را تعریف کند!
اصل دوم) ایجاد فلسفه جدید مدیریت در سازمان: از آنجا که مدیران ما عمدتاً دارای تجاربی هستند که براساس آنها سالیان سال است که به امر مدیریت مشغولند و مسلماً تغییر دادن این ذهنیات هم کار سادهای نیست لازم است بعداز مشخص کردن هدف اصلی سازمان (بهبود مستمر محصولات) فرهنگ صحیح اجرای اصول دمینگ در سازمان ایجاد شود تا مدیران آمادگی لازم را برای پذیرش این اصول پیدا کنند.
اصل سوم) به منظور بهبود کیفیت به بازرسی اتکأ نکنید: بسیاری از مدیران براین عقیدهاند که به منظور بهبود کیفیت باید مراحل بازرسی را افزایش دهیم و با دقیقتر کردن بازرسیها، کیفیت محصولات را افزایش دهیم. این طرز تفکر که از دهها سال پیش بیان و اجرا شده است در سالهای متمادی هم در کشور ما مورداستفاده قرار گرفته است و مشکلاتی همچون موارد ذیل را بهوجود آورده است.اختلاف بین کارکنان تولید و بازرسی؛ تبانی بین کارکنان قسمت تولید و بازرسی؛ افزایش هزینههای همچون دوبارهکاری، ضایعات و غیره؛ اشتباه در شناسایی عامل یا عوامل اصلی ایجاد محصولات معیوب. به همین منظور لازم است بهجای بازرسی صددرصد محصولات با اعمال نظارت و کنترل دقیقتر روی فرایند تولید از تولید محصولات معیوب جلوگیری کرد نه اینکه بعداز تولید با جداکردن محصولات معیوب از محصولات سالم سعی کنیم که کیفیت آنها را بهبود بخشیم.
اصل چهارم) برچسب قیمتها عامل تعیینکننده در انتخاب تامینکنندگان نیست: گاهی اوقات بنابه دلایل مختلف همچون کمبود بودجه، کاهش دادن هزینه مواداولیه، عدم تخصص لازم در قسمت تدارکات و غیره اقدام به خرید مواداولیه و محصولات موردنیاز با قیمت ارزانتر میشود. این عمل اگرچه به ظاهر سبب کاهش هزینه مواداولیه میشود ولی درعمل باعث کاهش کیفیت محصولات شده و نامرغوب بودن مواداولیه سبب افزایش ضایعات و دوبارهکاریها و درواقع افزایش هزینهها میشود.
به همین منظور توصیه میشود تا حدامکان یک تامینکننده انتخاب شود تا بتوان با ایجاد رابطه صحیح و بیان نیازهای واقعی، مواد با کیفیت و قیمت مناسب را خریداری کرد. همچنین درصورت امکان بهتر است از تامینکننده دعوت شود تا با بازدید از خط تولید و محصولات و نحوه استفاده از مواد خریداری شده، در زمینه کاهش هزینه مواداولیه با مدیران سازمان همکاری کند.
با اجرای این اصل هنگام خرید فقط به قیمت کمتر توجه نمیکنیم بلکه درجهت کاهش دادن قیمت تمام شده حرکت خواهیم کرد و تلاش میکنیم تا رابطه پایدار، همراه با اعتماد و وفاداری با تامینکنندگان ایجاد کنیم.
اصل پنجم) بهبود مستمر سیستم تولید و خدمات: مدیریت باید تمام کارکنان را درجهت بهبود مستمر تولیدات ترغیب سازد و دربین کارکنان این ذهنیت را ایجاد کند که هیچگاه به بهترین روش و بهترین کیفیت نرسیدهایم و همواره باید درجهت ارائه روشهای جدید، خلاقیتها و نوآوریها تلاش کنیم. در این زمینه دکتر دمینگ چرخهای را بهعنوان چرخه دمینگ یا (چرخهPDCA یا چرخه بابا) پیشنهاد میکند و براین عقیده است که همواره و در تمامی فعالیتها لازم است به ترتیب، چهار قدم برنامهریزی (PLAN)، اجرا (DO)، بررسی (CHECK) و اقدامات اصلاحی (ACTION) را به اجرا درآورد و با تکرار آن بهطور مداوم عمل بهینهسازی و بهبود مستمر را انجام داد.
اجرای صحیح این اصل سبب کاهش هزینهها و افزایش بهرهوری میگردد. دراین حالت قیمت تمام شده کاهش و قدرت سازمان افزایش مییابد.
اصل ششم) آموزش درخصوص شغل را برگزار کنید: باتوجه به پیشرفت فزاینده علم و تکنولوژی لازم است مدیران امکانات لازم را برای فراگیری اطلاعات و علوم جدید فراهم کنند اما متاسفانه بسیاری از مدیران توجه به آموزش کارکنان خود نمیکنند چرا که نتایج آموزش غیرملموس و نامشهود است و نمیتوان نتایج آن را بویژه در کوتاهمدت مشاهده کرد. و مدیران نتیجهگرایی که عمدتاً با آمار و ارقام کار میکنند و هر فعالیتی را برای رسیدن به نتایج قابل ملموس آن انجام میدهند، به آموزش کارکنان توجه لازم را مبذول نمیدارند. این درحالی است که آموزش یک امر کیفی است و تبدیل فعالیتهای کیفی به کمی و اندازهگیری آنها بسیار مشکل است. درواقع آموزش یک سرمایهگذاری پنهان است که نتایج آن در درازمدت مشخص میشود و با ایجاد آموزش مستمر است که علاوه بر ارتقای مهارت و دانش کارکنان باعث افزایش انگیزه دربین آنها خواهیدشد.
اصل هفتم) رهبری کنید: همواره سعی کنید بر کارکنان خود رهبری کنید تا کارکنان نیز خود را در رسیدن به اهداف سازمان مهم دانسته و بدون آنکه کنترل شوند و تحت فشارهای مختلف قرار گیرند وظایف خود را انجام دهند، درواقع با رهبری کردن است که کارکنان حتی بودن حضور مدیران و سرپرستان سعی میکنند وظایف خود را به بهترین نحو ممکن انجام دهند چرا که به کار خود عشق میورزند و شیفته آن شدهاند و این بهخاطر آن است که یک رهبر خوب توانائیها و استعدادهای افراد را شناسایی کرده وهرکس را در جای مناسب خود قرار میدهد. این چنین رهبری اگر قرار باشد کسی را سرزنش کند هیچگاه خود شخص را سرزنش نمیکند بلکه عملکرد نامناسب او را مورد سرزنش قرار میدهد.
اصل هشتم) ترس را در محیط کار ازبین ببرند: ترس یکی از عواملی است که در ظاهر باعث افزایش فعالیت کارکنان میشود ولی واقعیت آن است که ایجاد ترس نه تنها باعث افزایش فعالیت کارکنان نمیشود بلکه با برهم زدن افکار کارکنان و مغشوش کردن ذهن آنها سبب ازبین رفتن خلاقیتها و نوآوریها میشود.
ترس باعث میشود تا زمانی که عامل ایجاد ترس وجود دارد افراد به فعالیت بپردازند ولی به محض برطرف شدن عامل ترس، شخص به همان شکل دلخواه خود عمل میکند. پس سعی کنید همواره با ازبین بردن ترس و اعمال رهبری صحیح، کارکنان را به فعالیت بیشتر و تولید محصولات با کیفیت ترغیب سازید، نه اینکه آنها را مجبور به فعالیت بیشتر کنید. همچنین همواره به یاد داشته باشید که ملاک، تنها کارکردن بیشتر نیست بلکه مهم با فکر کارکردن است و هیچگاه نمیتوانیم بااعمال ترس از کارکنان انتظار کار با تفکر صحیح و کیفیت بالاتر را داشته باشیم. پس سعی کنید نگرانیها را از سازمان دور کرده و با ایجاد امنیت و اطمینان شغلی در سازمان، به کارکنان اجازه دهید با فکری آسوده و به صورتی کارا و موثر در سازمان فعالیت کنند.
اصل نهم) حذف محدودیتها و موانع موجود بین قسمتها: هر سازمانی از بخشها و قسمتهای مختلفی تشکیل شده است که این بخشها درمجموع تشکیل یک سیستم واحد را میدهند، برای آنکه این سیستم بتواند به اهداف موردنظر خود برسد لازم است تمامی اجزای تشکیلدهنده سیستم با یکدیگر روابط منطقی و اصولی داشته باشند و با تبادل صحیح اطلاعات سعی در کمک کردن به یکدیگر و رساندن سازمان به اهداف موردنظر را داشته باشند.
اصل دهم) پرهیز از دادن شعارهای بیمحتوا (صوری) : بعضی از مدیران با ارائه قول و وعدههای بیاساس و شعارهای بیپایه و اساس سعی در کاهش تشنجها و تنشها میکنند و با این عمل سعی دارند نیروی لازم را برای فعالیت بیشتر کارکنان ایجاد کنند اما شعارهای صوری با گذشت زمان نه تنها باعث افزایش فعالیت کارکنان نمیشود، بلکه انگیزه لازم را هم از کارکنان سلب میکند و سبب میشود آنها نسبت به سازمان و مدیرانشان بیاعتماد شوند.
لذا به مدیران توصیه میشود به جای ارائه شعارهای صوری عملاً درجهت موارد موردنظر گام بردارند و کاردانی و لیاقت خود را درعمل ثابت کنند.
اصل
یازدهم) حذف سهمیهها و اهداف کمی: بسیاری از
مدیران براین باورند که با تکیه کردن بر آمار و ارقام و اهداف مقداری میتوان
کارایی کارکنان را افزایش داد درحالی که این عمل بویژه در درازمدت نه
تنها کارایی افراد را افزایش نمیدهد بلکه سبب بروز مشکلات ذیل میشوند:
ارائه آمار و ارقام غلط توسط کارکنان؛کاهش کیفیت محصولات به علت توجه
بیش از اندازه به مسائل کمی؛ازبین رفتن انگیزه و اعتمادبه نفس کارکنان
به علت بهاندادن به مسائل کیفی. لذا مدیران سعی کنند توجه به کیفیت و اهداف کیفی
را در اولویت قرار دهند و در مرحله بعدی مسائل کمی را درنظر بگیرند. و از
بکارگیری شیوه مدیریت برپایه نتیجه (مدیریت نتیجهگرا) خودداری کنند.
اصل دوازدهم) افزایش غرور و لذت از کار: آنچه که باعث میشود کارکنان با حداکثر توان خود فعالیت کنند عشق و علاقه آنها نسبت به کارشان است. حال اگر مدیران بتوانند این علاقه به کار را در بین کارکنان گسترش دهند دیگر نیازی به کنترل و نظارت مداوم آنها نیست چرا که کارکنان به خاطر اینکه کنترل میشوند کار نمیکنند بلکه به خاطر علاقهای که به کار خود دارند و لذتی که بعد از انجام دادن آن برایشان حاصل میشود، فعالیت میکنند. برای این منظور لازم است با فرد مطابق شخصیت و ذهنیات درونیش رفتار شود و با استفاده از مواردی همچون تشویق به موقع کارکنان، نظرخواهی کردن از آنها در امور مختلف، ایجاد شرایط مناسب در محیط کار، افزایش صمیمیت و احترام متقابل دربین کارکنان، ارائه آموزشهایی در زمینه افزایش اعتماد به نقش و خودباوری و غیره غرور و لذت از کار در بین کارکنان افزایش داد.
اصل سیزدهم) برنامهریزی به منظور آموزش و خوداصلاحی کارکنان: در اصل ششم درمورد اهمیت آموزش و اجرای آن برای مشاغل مختلف توضیحاتی داده شد. اما در این مرحله کارکنان باید به خود اصلاحی کامل برسند و این امر مستلزم آن است که مدیریت انگیزه لازم را برای کارکنان فراهم آورد تا هریک از آنها بنابر نیازهایی که در محیط کار خود احساس میکنند و با استفاده از روشهایی همچون استفاده از شبکه جهانی اینترنت، نوارهای آموزشی، مطالعه کتاب و مجلات، حضور در کلاسهای داخل و خارج از صنعت و غیره اقدام به پویایی و بهنگام سازی خود کنند. در این مرحله است که کارکنان باید به اهمیت آموزش و فراگیری علم و دانش با همه وجود پی برده باشند تا با افزایش مداوم آگاهیهای خود اقدام به بهبود مستمر کیفیت محصولات کنند. در این زمینه لازم است مدیریت سازمان با فراهم کردن برنامه مدون آموزشی (طرح جامع آموزشی) کارکنان را بنابر تخصصی که دارند و بنابر ضعفها و نقصانهایی که در محیط کار دیده میشود و با استفاده از نظرات و پیشنهادات خود آنها به صورت فراگیر کارکنان را تحت پوشش آموزشی مداوم قرار دهد تا کارکنان به خوبی ثمرات لذت حاصل از آموزش را درک کنند.
اصل چهاردهم) برای دگرگونی همه کارکنان را به کار بگیرند : در این مرحله است که مدیریت باید نتایج حاصل از فعالیتهایش در اجرای 13 اصل قبلی را دریافت کند و درصورتی میتواند به نتایج دلخواه خود برسد که در پیادهسازی صحیح 13 اصل قبلی دقت لازم را کرده باشد. در این مرحله، مدیران باید کارکنان را به نقطهای از تفکر و اندیشه برسانند که همه آنها با تمام وجود قبول کنند که دگرگونی درسازمان بهگونهای که درجهت اهداف سازمان و بهبود مستمر کیفیت محصولات باشد به نفع همه آنها خواهد بود و هرکسی در هر رده و پست سازمانی که هست باید سازمان را درجهت رسیدن به اهدافش یاری کند.
كل اين چهارده نكته يك هدف را دنبال مي كنند : اين كه شرايطي را فراهم كند تا مردم با لذت كار كنند. هنگامي كه شركتي هيچ انگيزه و هدفي نداشته باشد كاركنان آن چگونه مي توانند با لذت كار كنند.
این وبلاگ در خصوص معرفی موسسه توسعه اندیشه های نوین (توسن سهند) که به درخواست سازمان ها ، دانشجویان و علاقمندان به مباحث مدیریتی ایجاد گردیده است . لازم به ذکر است در محتویات این وبلاگ سعی شده است تا نظرات ودرخواست های علاقمندان و سازمان هایی که بااین موسسه در ارتباط هستند تامین شود لذا ، ممکن است از حالت اختصاصی خارج شده و شامل اکثر مطالب و موضوعات مدیریتی درخواستی از طرف مشتریان باشد.البته مثل هر سایت و وبلاگ دیگرخالی ازعیب نخواهد بود و مدیران و دست اندرکاران این وبلاگ صمیمانه پذیرای نظرات و درخواست های شما خواهند بود.لازم به ذکر است که کلیه سازمان ها و دانشجویان محترم که متقاضی ارزیابی های سازمانی و یا انجام مشاوره و محاسبات آماری جهت پایان نامه های دانشجویی هستند ، پس از ارسال درخواست خود از طریق این وبلاگ حضورا درخواست خود را به مدیریت موسسه تبیین نمایند. با تشکر مدیریت موسسه